Tipos Psicològicos

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Historia de la Teoría de los Tipos Psicológicos

El estudio de los tipos psicológicos se remonta en sus orígenes a más de 60 años, cuando el Psiquiatra de origen suizo C.G. Jung sugirió que la conducta humana no era aleatoria sino, de hecho predecible y, por lo tanto, clasificable. En un comienzo, Jung discrepó con muchos de sus colegas porque sugería que las categorías propuestas por él para las cuales acuñó algunos nuevos nombres, no se basaban en enfermedades psíquicas, anormalidades ni impulsos desproporcionados.
En cambio, Jung decía que las diferencias en comportamiento, las cuales resultan tan evidentes a primera vista, son el resultado de preferencias relacionadas con las funciones básicas que nuestras personalidades realizan a lo largo de nuestra vida. Estas preferencias surgen tempranamente, formando la base de nuestras personalidades. Dichas preferencias dijo Jung, se convierten en el centro de nuestras atracciones y aversiones por la gente, las tareas y otros eventos a lo largo de la vida.
Afortunadamente, para el trabajo de Jung, dos mujeres, ninguna de ellas psicóloga, estuvieron interesadas en clasificar las conductas observables de las personas. Una de ellas, Katharine Briggs, había comenzado a principio de siglo, independientemente de Jung, a clasificar personas, basándose en sus diferentes estilos de vida. Sencillamente, llegó a la conclusión que diferentes tipos de personas encaran la vida de manera distinta.

Cuando apareció el trabajo de Jung publicado en Inglés en 1923, Briggs dejó de lado su propio trabajo y se convirtió en una exhaustiva estudiante del de Jung. Junto con su excepcionalmente talentosa hija, Isabel Briggs Myers, se dedicó durante los años 30 a observar y a desarrollar mejoras en la manera de medir estas diferencias.
Motivadas por el desencadenamiento de la II Guerra Mundial y por la observación de que mucha gente, durante la guerra realizaba tareas no apropiadas para sus habilidades, las dos mujeres se propusieron diseñar un instrumento psicológico que pudiera explicar las diferencias, de acuerdo con la Teoría de las Preferencias Personales de Jung, en términos científicamente rigurosos y confiables. Así nació el Myers-Briggs “Type Indicator” (MBTI).
La idea era que el instrumento del MBTI podía ser utilizado para establecer preferencias individuales y entonces promover un uso más constructivo de las diferencias entre las personas. La teoría de Jung se ha vuelto muy popular desde la década de los 80, en gran medida debido a los logros del equipo madre e hija.

El Nacimiento de un Tipo
De acuerdo con la Teoría Tipológica, cada uno de nosotros nace con una predisposición por ciertas preferencias de personalidad. Hay cuatro pares de alternativas de preferencias.

Extrovertido (E) vs Introvertido (I)
Sensorial (S) vs Intuitivo(N)
Racional (T) vs Emocional (F)
Calificador (J) vs Perceptivo (P)
¿Cómo usar los Perfiles?
Los perfiles pueden ser usados de diferentes maneras:

Primero y principal, pueden servir para validar su tipo de personalidad. Ya sea que Ud. haya tomado el MBTI o simplemente haya identificado de manera tentativa sus cuatro preferencias a partir del Teste aquí presentado. Los perfiles pueden apoyar sus hallazgos mostrando como las cuatro letras interactuan para crear un tipo de personalidad único. Al leer su perfil y si Ud. coincide con la mayoría de las afirmaciones seguramente habrá pintado un cuadro ajustado de si mismo. Puede ser útil que a medida que lea el perfil quiera subrayar y resaltar aquellas partes con las que Ud. está muy de acuerdo o muy en desacuerdo.
Luego considere compartir su perfil con alguien que lo conozca bien, quizás un compañero de trabajo, un jefe o un subordinado. Piense en pedirle a esa persona que destaque los aspectos de su perfil con los que está más de acuerdo o más en desacuerdo. Eso le dará un poderoso “feedback” sobre lo que otros perciben y como Ud. se percibe a si mismo.
Este ejercicio también puede funcionar en una situación grupal. Compartiendo los perfiles y teniéndolos a mano en los momentos cruciales - antes de reuniones, en los vencimientos de plazos, durante crisis - pude ayudar a mantener la comunicación abierta y permitir a cada individuo utilizar sus fortalezas y está consciente de sus debilidades particulares.
Otro uso posible de los perfiles es el poder aprender a manejarse con individuos con los que tiene dificultades en el trabajo. Si Ud. sabe o puede al menos adivinar sus cuatro preferencias, leyendo sus perfiles puede adquirir alguna indicación acerca de la causa del problema. Esto puede abrir la puerta de la comunicación y la solución de los problemas.

Los Extrovertidos(E) y los Introvertidos(I)
Los “E” y los “I” encaran la cooperación y el trabajo en equipo desde direcciones opuestas, lo que conduce a todo tipo de problemas, desde baja productividad a escasa interacción social antes, durante y después de las horas de trabajo.
Cuando se trata de comportarse como jugador dentro de un equipo, los Extrovertidos(E) pueden demandar mas tiempo y atención, agotando a los demás a su alrededor y pueden parecer como muy alborotadores. Otros pueden verlos ya sea como alguien centrado en si mismo y o bien como chiquillos caprichosos quienes nunca reciben suficiente atención. Claramente esos rótulos no son conducentes para fomentar la cooperación.
Por otra parte los Introvertidos(I) tienden a retener una gran cantidad de información para si mismos. Otros interpretan ese comportamiento con desconfianza, pensando que el Introvertido intenta controlar el equipo a través de la retención de información - o bien que al Introvertido no le importa lo más mínimo.
Desde luego que comprendiendo aunque mas no sea un poco acerca de la Observación de Tipologías nos permitirá entender que ninguna de las interpretaciones anteriores es correcta. Aún así, es habitual y conduce a los comportamientos cotidianos y a los apodos que bloquean el trabajo en equipo eficaz.
Para poder cortar con este tipo de comportamiento ambas partes deben involucrarse en una comunicación básica y simple. Por ejemplo, es legitimo para un Extrovertido requerir o incluso demandar algún tiempo para la extroversión. Pero el Extrovertido debe aprender a clarificar sus necesidades: “Déjenme tomar un par de minutos para discutir algunas ideas con Ud.” “¿Puedo pedirle me comente cuales son sus ideas respecto de esto?” “Solo estoy pensando en voz alta. No me tome al pie de la letra”.
Los Introvertidos desde luego deberían a su vez ser abiertos acerca de lo que les pasa por la mente: “Con gusto lo haré en media hora cuando haya terminado con este documento”. O bien, “Puede que yo no sea la mejor persona para darle consejo en esa materia.”

Los Sensoriales(S) y los Intuitivos(N)
Las diferencias en las opiniones que los Intuitivos y los Sensoriales tienen acerca de cómo construir un equipo pueden llegar a ser cómicas si no fuera que son tan problemáticas. Los Sensoriales, quienes tienden a interpretar las cosas literalmente, tienen problemas para entender que tiene que ver la construcción del equipo con el asunto que se esta tratando. Los equipos, después de todo, aparecen en la cancha y quieren ganar el juego. Ese no es el caso aquí en el trabajo; cada uno tiene un trabajo que hacer y eso es por lo que te pagan. De manera que la construcción del equipo se convierte en una perdida de tiempo, en otra distracción, otra excusa para no hacer las cosas . “Si no perdiera tanto tiempo en reuniones sobre como trabajar en conjunto podría terminar mi trabajo mas rápidamente,” se lamentaría un Sensorial. No es que los Sensoriales no puedan ver el valor de la construcción de equipos en el trabajo. Denles una buena metáfora - que el CEO es un defensor quien pasa una asignación a un gerente (medio campista) quien se apoya en su equipo para empujar adelante un proyecto hacia una meta (el arco contrario). Una vez que captan el concepto, los Sensoriales serán los que lideraran el ataque a través del campo de juego. Pero el llegar a este punto puede requerir mas que algunas sesiones de coaching.
Para los Intuitivos la verdadera imagen de un equipo es aquella que inspira y excita. Si cada uno capturara ese entusiasmo, piensa el Intuitivo, la productividad, las ganancias y el orgullo se dispararían. Pero aunque son entusiastas de este concepto, este es solo eso - un concepto. Pasar del concepto a la acción puede requerir mas responsabilidad que la que muchos Intuitivos les interesaría asumir. Para ellos el trabajo en equipo es algo que es bueno para todo el mundo excepto ellos mismos. Son como los padres que llevan a sus hijos a la escuela dominical pero nunca piensan en asistir ellos mismos. Como los Sensoriales, los Intuitivos también pueden convertirse en miembros de equipo efectivos, pero puede llevarles algún esfuerzo el moverse mas allá del proceso mental para pasar a la acción

Los Racionales(T) y los Emocionales(F)
Mientras los Racionales ven el trabajo en equipo como algo que concreta la tarea los Emocionales lo ven como cuan bien la gente trabaja junta para realizar la tarea. No requiere mucha imaginación ver como esta diferencia puede conducir a algunos dolores de cabeza. Si un grupo concreta el trabajo pero los individuos involucrados terminan no hablando, igualmente esto entra dentro de los que seria un buen esfuerzo de equipo, de acuerdo a la opinión del Racional. El cumplimiento determina la eficacia del equipo. Por supuesto que semejante escenario es casi cercano al desastre para un Emocional, para quien el espíritu de grupo es clave. Es el Emocional quien dice, “ Si un grupo tiene cohesión y sentido de propósito, pueden cumplir con cualquier tarea desde arribar a una fecha límite hasta recolectar dinero para una asociación benéfica.
Nosotros creemos que el drama de esta misma dinámica subyace a las diferencias entre los modelos de gestión americano y japonés. Históricamente la filosofía de negocios americana ha sido la del modelo Racional (T) clásico donde la gente es prescindible: “Le pagamos bien. Si Ud. no quiere trabajar, contrataremos a otro que quiera - o lo reemplazaremos a Ud. por una máquina.” Los problemas personales, la pereza, e incluso los recreos para tomar un café son mal vistos sino directamente prohibidos. (Aquellos de Uds. por debajo de los cincuenta años de edad probablemente no puedan recordar que hace solo cuatro décadas los recreos para el café eran objeto de negociación entre la gerencia y los sindicatos). Pariente de esta filosofía es la creencia de la gerencia: “Ud. no tiene por que caerme bien , mientras que Ud. haga su trabajo.”
Esto contrasta con el modelo japonés orientado a la F (Emocional), el cual coloca un gran énfasis en la comunicación del equipo, la afirmación individual y en la creencia de que cuando se trata de ideas y productividad, todo el grupo es mayor que la suma de sus partes. Con independencia de sus sentimientos personales, cada miembro del equipo muestra preocupación por los demás, aprecia la contribución de cada uno, y reconoce que si cada miembro del equipo no realiza su parte, el éxito - personal, de la organización y de la sociedad- será difícil de alcanzar.
Distinto de lo que ocurre con las otras diferencias de preferencias, esta es más difícil de superar porque refleja filosofías opuestas y profundamente grabadas: productos ves. Procesos, cabeza ves. Corazón, tarea ves. Gente. Obviamente ninguna de estas filosofías e mejor que las demás; se necesitan ambas - productos Y servicios, cabeza Y corazón, y así con lo demás. La historia demuestra - y el sentido común así lo dictaría- que una compañía que opera sin espíritu de cuerpo no le irá bien en su mercado . Lo contrario también es cierto: un alto espíritu de cuerpo sin atención a los detalles y fechas límites genera una compañía poco predecible para cumplir con sus metas.

Los Calificadores (J) y los Perceptivos (P)
Aun considerando la importancia de la dinámica Racional - Emocional, lo que hace que los equipos tengan éxito o fracasen es la dimensión Calificador - Perceptivo, al menos en un nivel superficial. A menudo los Calificadores (J) con su necesidad de lograr un cierre y de estar en control parecen a los ojos como pobres jugadores de equipo. La necesidad incesante de los Perceptivos de tener alternativas los hace parecer como menos comprometidos con las metas del equipo.
Imaginemos la escena de una típica reunión de equipo. A las nueve en punto los Calificadores están sentados en su lugar, con las lapiceras listas, preparados para comenzar (habiendo leído las agendas enviadas antes de la reunión). Cinco minutos mas tarde los J se empiezan a sentir algo molestos por la desconsideración de los que están demorados. El último de los Perceptivos aparece a las 9:17, se disculpa por llegar tarde, mira la agenda por primera vez, y sugiere algunos cambios. A las 9:43 el equipo se ha dividido en varios campos:
El campo “ te voy a dar por llegar tarde”, donde cualquier cosa que diga el que llego tarde es automáticamente descalificada el campo “voto por cualquier cosa para acabar con esta reunión” en el cual el compromiso hacia el proyecto queda oscurecido por la sensación que la reunión no acabará nunca el campo “no tomemos decisiones apresuradas” que se opone a la necedad de los dos anteriores de tomar decisiones de manera inmediata; el campo “no es tiempo de hacer un corte” donde se esta pensando donde se ira a almorzar ya que el trabajo sin diversión conduce a un equipo poco productivo De esta manera lo que comenzó como un genuino esfuerzo de equipo, dentro de la primera hora se transforma en un grupo competitivo y con individuos en conflicto cada uno trabajando sus propias agendas. ¿Cómo evitar esto - o al menos manejarlo cuando ocurre?
Admitimos que probablemente no pueda evitarlo - los P son P, y actúan en función de sus propios tiempos, lo que significa que una reunión a las 9:00 en realidad no comienza hasta que ellos aparecen - cualquiera sea la hora. No puede cambiar esto mucho, excepto alertar a cada uno de la importancia de estar en tiempo. De hecho las reuniones debieran comenzar a la hora en que están programadas, sin importar quienes este allí. Deje que los que llegan tarde se arreglen para ponerse en tema mas que retener a los demás hasta que ellos lleguen. Si Ud. conduce la sesión , puede programar comenzar la reunión con algunos puntos menos críticos de manera que los demorados no se pierdan los puntos cruciales y que los que han sido puntuales tengan la sensación de misión cumplida y de logro. Pero no revele que esta haciendo esto de lo contrario nadie estará allí cuando debe.

Aun si todos llegan puntualmente, la dinámica J-P puede crear un caos. Los J tienden a hacer afirmaciones cerradas o a hacer preguntas que son en realidad juicios -“No podemos hacer esto, ¿no es verdad?. De cualquier forma, los J a menudo dan la impresión que su mente ya ha tomado una decisión, aun cuando no sea este el caso. Lo J en realidad esperan que Ud. los desafíe y les dé mas información. Pero otros en el equipo pueden sentirse mal por esta aparente actitud de mente cerrada.
Los P por el otro lado hacen muchas preguntas o hacen comentarios abiertos, afirmaciones no especificas que en el fondo son juicios “Suena como si el plan tuviera muchas cosas”. Esa es la manera del P de decir algo como “Me opongo al plan porque es muy complicado”. Los J se sienten frustrados porque los P no parecen estar diciendo lo que piensan en realidad. Los J a menudo se quejan “Si tiene Ud. una opinión, me gustaría escucharla”. En ambos casos el problema es una seria incomunicación que pone en riesgo el esfuerzo del equipo.
El hecho es que se pueden evitar o eliminar estos problemas; son parte de la naturaleza humana. Además en medio de esta frustración hay oportunidades - para los P de ayudar a que los J no lleguen a decisiones demasiado rápidamente y para los J de colaborar para que los P lleguen a un cierre y conclusión de los temas. El desafío es maximizar las oportunidades y minimizar el potencial de stress.

Lecturas
La mayoría de los escritos de Jung están contenidos en The Collected Works of Carl G. Jung.
Si usted está interesado por algo un poco más sencillo, existe una autobiografía llamada Memories, Dreams, Reflections, escrita junto a su estudiante Aniela Jaffé. Tiene una buena introducción, siempre y cuando se haya leído el primer capítulo que le antecede.
Para obtener información de un buen sitio en Internet, con accesos a otras páginas, visite el WEB de Matthew Clapp Jung Index en la dirección: HIPERVÍNCULO
http://www.jungindex.net/
Para accesos en castellano, visite: HIPERVÍNCULO
http://www.psiconet.org/jung/.